Estimativas de Custos em Projetos - Parte II

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1. Estimativa Análoga

            A estimativa por analogia é a abordagem de custos feita baseada em projetos anteriores, semelhantes em tamanho, escopo e complexidade. É baseada nos custos reais desse projetos passados, que não devem ser somente superficialmente parecidos e sim ter características bem semelhantes.

            Essa técnica é bastante utilizada por ter um custo inferior às outras e ser bem rápida, entretanto sua precisão não é tão alta. É um tipo de estimativa classificada como top-down, que partem do projeto para estimar seus produtos intermediários e pacotes de trabalho.

            Normalmente a estimativa análoga é usada quando não se tem informações detalhadas do projeto, os documentos não estão a um nível bom de análise e o tempo para preparação da estimativa é pequeno, ou seja, a aplicação deve ser para projetos em fases iniciais ou projeto pequenos, com entregas individuais. Uma característica importante é a necessidade de conhecimento e experiência dos profissionais que prepararão essa análise, visando aumentar a certeza sobre as analogias utilizadas. A tabela abaixo sintetiza as vantagens e desvantagens da técnica por analogia.  

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Vantagens	Desvantagens
Rápida	Pouca precisão
Tarefas não precisam ser identificadas	Feita sob pouca compreensão e informação sobre o projeto
Menor Custo	Requer experiência da equipe
Quando existe pouca informação para a análise	Disputa na alta gerência pela maior parte
Dar ao gerente de projetos uma idéia das expectativas da alta gerência	Menor compromisso da equipe

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2. Estimativa por Ordem de Grandeza

            A técnica de estimar por ordem de grandeza é utilizada quando as informações do projeto são mínimas e existem poucos dados informativos e a organização deseja uma estimativa o mais rápido possível. É baseada praticamente na experiência de quem a faz e alguns poucos dados históricos, ajustando-os por indicadores paramétricos, fatores de escala e curvas de capacidade. É também caracterizada como uma estimativa top-down.

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3. Estimativa Paramétrica

            A estimativa paramétrica é a técnica que usa de relações estatísticas entre dados históricos e outras variáveis para calcular as estimativas de custos das atividades do projeto. É um método de base quantitativa e multiplica o número de unidades pelo custo para definir a estimativa. A eficiência da técnica será maior e melhor se houverem bastante dados históricos e com boa qualidade. São exemplos de formas de utilizar a técnica: custo por linha de código, por metro linear, por instalação, por horas de mão-de-obra, etc.

            Esse modelo é caracterizado por ser rápido e fácil de aplicar, mas somente nas fases iniciais do projeto, quando não se tem informações detalhadas dos pacotes de trabalho. Em geral não são muito precisos, mas são objetivos e passíveis de repetição. É também uma estimativa top-down, devendo ser posteriormente distribuído o custo estimado entre as diversas atividades e os módulos do projeto.

            A estimativa paramétrica usa algoritmos matemáticos e estatísticos parametrizados, normalmente utilizando uma fórmula simples: esforço = K * tamanho. Entretanto, podem ser criados outros modelos, como curvas de regressão ou de aprendizado. Barbosa (2007, p. 75) demonstra também um modelo de capacidade:

C_B = C_A ( S_B / S_A)^X

Onde C_B é o custo estimado do novo projeto, C_A o custo do produto que já existe, S_A e S_B são as capacidades dos dois projetos. O X é uma potência utilizada para alterar a proporção do custo do novo projeto em relação ao existente, variando conforme a complexidade do novo projeto.

            Um exemplo da aplicação desse modelo paramétrico de capacidade pode ser analisado em um fornecedor de cabeçotes fundidos de motor. O cliente, uma indústria automotiva, planeja aumentar sua capacidade anual de montagem de motores de 120 mil para 200 mil. Para tanto, terá de desenvolver uma nova linha no fornecedor atual ou em outro, pois a linha que já existe não suporta mais aumento de volume. A fundição atual foi recentemente desenvolvida, portanto a análise é direta. O tempo de ciclo solicitado é o mesmo do atual. A estimativa da segunda proposta pode ser feita de utilizando os dados do projeto da primeira fundição que custou R$  18 milhões. Neste estudo, a complexidade X é definida como 0,80, conforme demonstra Barbosa (2007, p. 76).

            C_B = C_A ( S_B / S_A ) ^ ( 0,80 )

C_B = R$ 18M ( 80.000 / 120.000 ) ^ ( 0,80 )

C_B = R$ 13 Milhões

            As curvas de aprendizado ou regressão também são utilizados para se ter estimativas, entretanto requerem dados disponíveis com uma boa correlação. Barbosa (2007, p. 79) comenta que a dispersão deve ser tal que a curva de regressão que saca a tendência deve projetar a variável dependente (custo) com grau de confiança aceitável. O processo de aprendizagem demonstra normalmente uma curva na qual os custos vão reduzindo conforme o conhecimento sobre determinada tecnologia ou produto é maior. A figura abaixo demonstra como funcionaria esse tipo de curva. Logicamente, existirá um limite para essa redução de custos, pois um projeto não depende basicamente de conhecimento dos stakeholders.

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4. Estimativa Bottom-Up

            Podemos conceituar as estimativas bottom-up como a técnica que define estimativas individuais para cada tarefa prevista no cronograma e na EAP do projeto, depois as totaliza para chegar ao custo total do projeto. O termo bottom-up quer dizer de baixo para cima, pois a técnica requer que todos os custos sejam conhecidos nos níveis mais baixos. Ou seja, através uma EAP qualquer pode-se verificar os menores níveis de pacote de trabalho e ao subir os níveis altos chega-se ao valor final agregado. Quanto menor o tamanho e a complexidade do pacote de trabalho, maior será a precisão da estimativa.

            Em conjunto com a estimativa análoga, é normalmente a técnica utilizada para preparação dos orçamentos de grandes projetos de indústrias de construção civil, automobilística e siderúrgica, entre outras. Cabe ressaltar também que é uma técnica que necessita de tempo e custo maiores, ficando dessa forma a responsabilidade e análise do gerente de projetos sobre a real necessidade dessa precisão superior contra um custo maior adicional, de acordo com a fase do projeto. A tabela sintetiza as principais características.

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Vantagens	Desvantagens
Maior precisão	Mais lenta
Compromisso da equipe	Exige mais tempo e custo
Baseado em visão detalhada do projeto	Tendência do time em super-estimar
Provê uma base para monitoração e contrôle	Requer que o projeto esteja bem compreendido e definido

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           A partir do conhecimento minucioso do escopo, das necessidades técnicas do projeto, além das documentações existentes, podem ser levantados para cada pacote de trabalho ou atividade específica os recursos e materiais necessários. Assim será feita uma composição analítica dos custos unitários das atividades, produtos ou serviços. Barbosa (2007) descreve que o custo do pacote de trabalho será estimado pelo somatório dos custos previstos para sua execução, distribuídos pelos diferentes elementos constituintes.

            A tabela a seguir indica um exemplo de estimativa de custos para desenvolvimento de um ferramental específico (molde de injeção plástica), detalhando os custos unitários de cada atividade para o desenvolvimento desse equipamento, inclusive mão-de-obra, estudos, materiais e desenvolvimento. O total desses custos fornecerá uma estimativa de quanto deverá custar o pacote de trabalho específico do desenvolvimento desse ferramental que é necessário no projeto específico.

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 5. Reservas para Contingências

            Segundo o PMBOK, todo projeto deve estimar reservas de contingência para garantir que todos os recursos a serem usados no projeto estarão contemplados. Essas reservas são denominadas provisões para riscos e devem integrar o posterior orçamento do projeto. Portanto, define-se as reservas de contingência como recursos financeiros adicionados ao orçamento de um projeto para pagar qualquer evento inesperado.

            O método mais comum de cálculo de reservas é atribuir um percentual sobre o total de despesas do projeto. A variação varia conforme a complexidade, tamanho e duração do projeto, e é baseada principalmente em dados históricos e na experiência dos stakeholders. Deve ser feita uma avaliação rigorosa do planejamento e cronograma do projeto para se chegar a um percentual que seja justo e razoável para cobrir os planos de resposta a riscos. Além disso, o plano de custos do projeto deve mostrar de forma clara como foi chegado ao custo estimado das reservas, garantindo dessa forma o conhecimento de todos da previsão a riscos que foi inclusa no projeto.

            As reservas serão sempre usadas a critério do gerente de projeto para lidar com eventos de riscos que podem ser previstos, mas não garantidos. Essas incertezas acontecem em todos os projetos, destacando-se os seguintes riscos mais comuns: uso de uma nova tecnologia, crises financeiras mundiais, inflação, riscos sobre o desenvolvimento de um novo fornecedor, perda de materiais ou equipamentos por acidentes, entre outros.

            Existem também as chamadas reservas de gerenciamento, que são custos os quais não podem ser estimados, pois se referem aos riscos que não podem ser previstos. São eventos que vão impactar os custos do projeto, mas que não puderam ter sido pensados antecipadamente, como por exemplo um terremoto de alta escala no Brasil. Quando esse tipo de evento se torna realidade, impactando o projeto, o gerente deverá solicitar um acréscimo de orçamento, visto a não previsão anterior.

Referências Bibliográficas:

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BARBOSA, C. et al. Gerenciamento de custos em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2007.