Estimativas de Custos de Três Pontos

Quantas vezes você já viu um projeto que começou com um orçamento X e no meio do caminho o diretor de projeto verifica que na verdade vai precisar de X + Y? Isso acontece em muitos projetos, seja na indústria civil, aeronáutica, automobilística ou de energia. Quanto maior o seu orçamento maior é a probabilidade de desvio! Portanto, ter uma estimativa de custo precisa é fundamental.

Todos stakeholders de projeto querem sempre ao máximo evitar que os desenvolvimentos tenham aditivos de budget. Para tanto, os responsáveis de custos e diretores de projetos, buscando ao máximo evitar esses desvios, e também solicitar fundos de reserva muito altos, podem utilizar uma técnica de estimativas de custos de projetos que passou a ser bastante utilizada nos últimos anos: as estimativas de três pontos.

Esse tipo de estimativa é originado da Técnica de Revisão e Avaliação de Programa, o PERT. São consideradas, portanto, as variabilidades e riscos de um projeto para aprimorar a estimativa de custo e orçamentação do projeto. O PERT usa basicamente três estimativas para definir o valor aproximado de custos de uma atividade e tarefa:

•     Pessimista (cP): os custos de determinada atividade são baseados na avaliação do pior cenário para a atividade.

•    Otimista (cO): os custos de determinada atividade são baseados na análise do melhor cenário para a atividade.

•     Mais Provável (cM): os custos de determinada atividade são baseados em uma análise realista para o trabalho que será executado e também outros gastos previstos.

A estimativa de custos resultante da análise PERT é chamada de Custo Esperado da Atividade (cE) e é calculada através de uma média ponderada dos três tipos de estimativas acima comentado.

Podemos tirar duas importantes conclusões sobre o modelo de estimativa de três pontos: a equação de média ponderada irá mostrar uma estimativa mais precisa e os três pontos delimitam a faixa de variabilidade de seu orçamento posterior. Ou seja, a estimativa de três pontos, já mostra também qual será sua faixa de desvio possível dentro do projeto.

Vale ressaltar que sempre as estimativas devem ser feitas de forma coerente. De nada adianta transformar a condição otimista e a mais provável na pessimista. Se isso for feito, a estimativa torna-se extremamente “gordurosa”, e o projeto pode tornar-se inviável financeiramente (não rentável para a empresa).

Orçamentação de Projetos

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1. Orçamentação de Projetos

            A orçamentação é a composição de uma lista com todos os custos que foram estimados como necessários para a realização de um projeto, ou seja, é a alocação dos recursos financeiros às atividades previstas no escopo e cronograma estabelecidos. Define-se a partir do orçamento uma linha base dos custos totais para monitoramento e medição do desempenho do projeto. O orçamento é então a base para controlar as despesas e comparar os recursos realmente gastos nas atividades do projeto com as estimativas anteriormente fornecidas.

            Os custos que foram estimados serão agrupados de forma a facilitar a compreensão e deixar claro onde foram alocados e quando será utilizado o dinheiro previsto. Conforme mostra a figura abaixo (Vargas - 2005), o custo total será subdividido nos principais pacotes de trabalho. Essa subdivisão também deve ser feita sobre as contas de controle e produtos intermediários (entregas) ao longo do cronograma do projeto. Assim, será criado um cronograma financeiro, que será a referência para acompanhar o desenvolvimento financeiro do projeto. 

 Alocação de Orçamento aos Pacotes de Trabalho

Fonte: Vargas, 2003, p. 46.

            A estimação dos custos de pacotes de trabalho será feita logo após a definição do escopo e a elaboração do cronograma do projeto, definindo dessa forma os recursos associados para realização das atividades. Esses custos de pacotes deverão ser em seguida atrelados à uma conta de controle correspondente. Surgirá então o orçamento técnico, sem as reservas de contingência, que será a soma de todos os custos dessas contas. Adiciona-se posteriormente uma linha específica às reservas, destinadas ao plano de contenção de riscos. A próxima figura indica a seqüência recomendada para elaboração dos diferentes níveis do orçamento de um projeto. 

Orçamento de Custos

Fonte: PMP Exam Prep – Rita Malcuhy, PMP, 2005.

2. O Processo de Orçar

            O processo de orçamentação é bem semelhante ao de identificação dos requisitos de recursos e ao de criação do cronograma do projeto. Os gerentes financeiros e de projetos devem revisar todos os documentos de planejamento, listar os materiais, serviços, produtos e recursos necessários, estimar seus custos e por fim solicitar a aprovação do orçamento.  Podemos listar, dessa forma, seis passos essenciais para realizar o processo de criação de orçamentos:

1.    Revise os documentos de planejamento;

2.    Defina estimativas de custos e integre-as ao cronograma do projeto;

3.    Submeta o orçamento à aprovação do patrocinador e do comitê do projeto;

4.    Comunique a aprovação do orçamento aos integrantes da equipe e aos stakeholders apropriados;

5.    Atribua o código de contas aos elementos da EAP, se isso ainda não tiver sido feito;

6.    Arquive o orçamento no caderno do projeto.

            A finalização do orçamento é concluída após ser dada a aprovação do mesmo pelos executivos da organização e clientes do projeto. É importante ressaltar que pelo menos três conferências das estimativas devem ser realizadas, por toda equipe do projeto. Dessa forma, pode-se obter a melhor precisão possível e evitar futuras incoerências e infelicidades durante o desenvolvimento do projeto. Outra situação a ser observada é que dificilmente um orçamento sofre um adicional de dinheiro depois que é submetido e aprovado, caso não haja mudanças de escopo ou outras. Ou seja, o gerente de um projeto vai ter que seguir durante os meses ou anos de projeto com o orçamento que foi aprovado. Por isso, é muito importante ter a máxima certeza possível que as estimativas foram bem analisadas.   

>>> No próximo tópico, entraremos nos detalhes de cada Método de Orçamentação.

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Precisão das Estimativas de Custos em Projetos

            Cada projeto, por sua complexidade e magnitude, tem a sua melhor forma de estimação de custos. Mas existe um fator que é fundamental para qualquer técnica que se queira utilizar na estimativa de custos: informações. As documentações, dados históricos, o planejamento detalhado do projeto, o escopo bem definido, tudo isso faz parte do rol de informações necessárias para se ter uma boa estimativa de custos. Normalmente, em fases iniciais, sabe-se muito bem o produto ou serviço final que se deseja, mas faltam informações e conhecimentos de todas as etapas que serão precisas para se atingir o objetivo.

            Pode-se notar também que as variações de percentagem não são simétricas. 

Normalmente o ser humano tem naturalmente a tendência em ser otimista e, dessa forma, ocorre a superestimação de receitas (economias) e subestimação dos custos. Esse fator comportamental é incluso na análise que a ICEC (International Cost Engineering Council) demonstra no gráfico da figura que é mostrada a seguir, a qual relaciona a disponibilidade de dados com o grau de precisão da estimativa de custos. Cabe ressaltar ainda que nunca a estimativa é 100% precisa.

Percentagem de informação para estimativa de custos (ICEC)

Fonte: International Cost Engineering Council (ICEC) – Barbosa, 2007, p. 83.

 

            Um outro estudo da mesma ICEC sobre a precisão das estimativas mostra os percentuais de erros nas estimativas sem considerar o fator comportamental. Conforme a tabela abaixo, podem ser distinguidas seis classes.

Tabela – Precisão de Estimativas (Adaptado ICEC)

Fonte: International Cost Engineering Council (ICEC) – Barbosa, 2007, p. 85.

            A Associação Americana de Engenharia de Custos, outra entidade, adota somente três classes, baseada em estudos e históricos em milhares de projetos internacionais, de diversas naturezas e produtos ou serviços:

1. Projeto Executivo: -5% a +15%;
2. Projeto Básico: -15% a +30%;
3. Ordem de Grandeza: -30% a +50%.

 
             Enfim, após essa ampla análise das estimativas de custos em projetos, mostrando os mais variados modelos e métodos de custeio, podemos chegar a conclusão que uma estimativa somente será bem feita se dispormos do máximo de informações possíveis. Se não soubermos os detalhes dos processos e do produto que queremos, nunca saberemos quanto isso custará. E provavelmente você terá problemas com o orçamento de seu projeto. A experiência e conhecimento dos stakeholders é fator fundamental também. Anos de trabalho em projetos com certeza ajudarão ao responsável financeiro e ao chefe de projeto a melhor consolidar o budget e o cronograma financeiro específico.
 

Estimativas de Custos em Projetos - Parte II

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1. Estimativa Análoga

            A estimativa por analogia é a abordagem de custos feita baseada em projetos anteriores, semelhantes em tamanho, escopo e complexidade. É baseada nos custos reais desse projetos passados, que não devem ser somente superficialmente parecidos e sim ter características bem semelhantes.

            Essa técnica é bastante utilizada por ter um custo inferior às outras e ser bem rápida, entretanto sua precisão não é tão alta. É um tipo de estimativa classificada como top-down, que partem do projeto para estimar seus produtos intermediários e pacotes de trabalho.

            Normalmente a estimativa análoga é usada quando não se tem informações detalhadas do projeto, os documentos não estão a um nível bom de análise e o tempo para preparação da estimativa é pequeno, ou seja, a aplicação deve ser para projetos em fases iniciais ou projeto pequenos, com entregas individuais. Uma característica importante é a necessidade de conhecimento e experiência dos profissionais que prepararão essa análise, visando aumentar a certeza sobre as analogias utilizadas. A tabela abaixo sintetiza as vantagens e desvantagens da técnica por analogia.  

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Vantagens	Desvantagens
Rápida	Pouca precisão
Tarefas não precisam ser identificadas	Feita sob pouca compreensão e informação sobre o projeto
Menor Custo	Requer experiência da equipe
Quando existe pouca informação para a análise	Disputa na alta gerência pela maior parte
Dar ao gerente de projetos uma idéia das expectativas da alta gerência	Menor compromisso da equipe

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2. Estimativa por Ordem de Grandeza

            A técnica de estimar por ordem de grandeza é utilizada quando as informações do projeto são mínimas e existem poucos dados informativos e a organização deseja uma estimativa o mais rápido possível. É baseada praticamente na experiência de quem a faz e alguns poucos dados históricos, ajustando-os por indicadores paramétricos, fatores de escala e curvas de capacidade. É também caracterizada como uma estimativa top-down.

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3. Estimativa Paramétrica

            A estimativa paramétrica é a técnica que usa de relações estatísticas entre dados históricos e outras variáveis para calcular as estimativas de custos das atividades do projeto. É um método de base quantitativa e multiplica o número de unidades pelo custo para definir a estimativa. A eficiência da técnica será maior e melhor se houverem bastante dados históricos e com boa qualidade. São exemplos de formas de utilizar a técnica: custo por linha de código, por metro linear, por instalação, por horas de mão-de-obra, etc.

            Esse modelo é caracterizado por ser rápido e fácil de aplicar, mas somente nas fases iniciais do projeto, quando não se tem informações detalhadas dos pacotes de trabalho. Em geral não são muito precisos, mas são objetivos e passíveis de repetição. É também uma estimativa top-down, devendo ser posteriormente distribuído o custo estimado entre as diversas atividades e os módulos do projeto.

            A estimativa paramétrica usa algoritmos matemáticos e estatísticos parametrizados, normalmente utilizando uma fórmula simples: esforço = K * tamanho. Entretanto, podem ser criados outros modelos, como curvas de regressão ou de aprendizado. Barbosa (2007, p. 75) demonstra também um modelo de capacidade:

C_B = C_A ( S_B / S_A)^X

Onde C_B é o custo estimado do novo projeto, C_A o custo do produto que já existe, S_A e S_B são as capacidades dos dois projetos. O X é uma potência utilizada para alterar a proporção do custo do novo projeto em relação ao existente, variando conforme a complexidade do novo projeto.

            Um exemplo da aplicação desse modelo paramétrico de capacidade pode ser analisado em um fornecedor de cabeçotes fundidos de motor. O cliente, uma indústria automotiva, planeja aumentar sua capacidade anual de montagem de motores de 120 mil para 200 mil. Para tanto, terá de desenvolver uma nova linha no fornecedor atual ou em outro, pois a linha que já existe não suporta mais aumento de volume. A fundição atual foi recentemente desenvolvida, portanto a análise é direta. O tempo de ciclo solicitado é o mesmo do atual. A estimativa da segunda proposta pode ser feita de utilizando os dados do projeto da primeira fundição que custou R$  18 milhões. Neste estudo, a complexidade X é definida como 0,80, conforme demonstra Barbosa (2007, p. 76).

            C_B = C_A ( S_B / S_A ) ^ ( 0,80 )

C_B = R$ 18M ( 80.000 / 120.000 ) ^ ( 0,80 )

C_B = R$ 13 Milhões

            As curvas de aprendizado ou regressão também são utilizados para se ter estimativas, entretanto requerem dados disponíveis com uma boa correlação. Barbosa (2007, p. 79) comenta que a dispersão deve ser tal que a curva de regressão que saca a tendência deve projetar a variável dependente (custo) com grau de confiança aceitável. O processo de aprendizagem demonstra normalmente uma curva na qual os custos vão reduzindo conforme o conhecimento sobre determinada tecnologia ou produto é maior. A figura abaixo demonstra como funcionaria esse tipo de curva. Logicamente, existirá um limite para essa redução de custos, pois um projeto não depende basicamente de conhecimento dos stakeholders.

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4. Estimativa Bottom-Up

            Podemos conceituar as estimativas bottom-up como a técnica que define estimativas individuais para cada tarefa prevista no cronograma e na EAP do projeto, depois as totaliza para chegar ao custo total do projeto. O termo bottom-up quer dizer de baixo para cima, pois a técnica requer que todos os custos sejam conhecidos nos níveis mais baixos. Ou seja, através uma EAP qualquer pode-se verificar os menores níveis de pacote de trabalho e ao subir os níveis altos chega-se ao valor final agregado. Quanto menor o tamanho e a complexidade do pacote de trabalho, maior será a precisão da estimativa.

            Em conjunto com a estimativa análoga, é normalmente a técnica utilizada para preparação dos orçamentos de grandes projetos de indústrias de construção civil, automobilística e siderúrgica, entre outras. Cabe ressaltar também que é uma técnica que necessita de tempo e custo maiores, ficando dessa forma a responsabilidade e análise do gerente de projetos sobre a real necessidade dessa precisão superior contra um custo maior adicional, de acordo com a fase do projeto. A tabela sintetiza as principais características.

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Vantagens	Desvantagens
Maior precisão	Mais lenta
Compromisso da equipe	Exige mais tempo e custo
Baseado em visão detalhada do projeto	Tendência do time em super-estimar
Provê uma base para monitoração e contrôle	Requer que o projeto esteja bem compreendido e definido

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           A partir do conhecimento minucioso do escopo, das necessidades técnicas do projeto, além das documentações existentes, podem ser levantados para cada pacote de trabalho ou atividade específica os recursos e materiais necessários. Assim será feita uma composição analítica dos custos unitários das atividades, produtos ou serviços. Barbosa (2007) descreve que o custo do pacote de trabalho será estimado pelo somatório dos custos previstos para sua execução, distribuídos pelos diferentes elementos constituintes.

            A tabela a seguir indica um exemplo de estimativa de custos para desenvolvimento de um ferramental específico (molde de injeção plástica), detalhando os custos unitários de cada atividade para o desenvolvimento desse equipamento, inclusive mão-de-obra, estudos, materiais e desenvolvimento. O total desses custos fornecerá uma estimativa de quanto deverá custar o pacote de trabalho específico do desenvolvimento desse ferramental que é necessário no projeto específico.

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 5. Reservas para Contingências

            Segundo o PMBOK, todo projeto deve estimar reservas de contingência para garantir que todos os recursos a serem usados no projeto estarão contemplados. Essas reservas são denominadas provisões para riscos e devem integrar o posterior orçamento do projeto. Portanto, define-se as reservas de contingência como recursos financeiros adicionados ao orçamento de um projeto para pagar qualquer evento inesperado.

            O método mais comum de cálculo de reservas é atribuir um percentual sobre o total de despesas do projeto. A variação varia conforme a complexidade, tamanho e duração do projeto, e é baseada principalmente em dados históricos e na experiência dos stakeholders. Deve ser feita uma avaliação rigorosa do planejamento e cronograma do projeto para se chegar a um percentual que seja justo e razoável para cobrir os planos de resposta a riscos. Além disso, o plano de custos do projeto deve mostrar de forma clara como foi chegado ao custo estimado das reservas, garantindo dessa forma o conhecimento de todos da previsão a riscos que foi inclusa no projeto.

            As reservas serão sempre usadas a critério do gerente de projeto para lidar com eventos de riscos que podem ser previstos, mas não garantidos. Essas incertezas acontecem em todos os projetos, destacando-se os seguintes riscos mais comuns: uso de uma nova tecnologia, crises financeiras mundiais, inflação, riscos sobre o desenvolvimento de um novo fornecedor, perda de materiais ou equipamentos por acidentes, entre outros.

            Existem também as chamadas reservas de gerenciamento, que são custos os quais não podem ser estimados, pois se referem aos riscos que não podem ser previstos. São eventos que vão impactar os custos do projeto, mas que não puderam ter sido pensados antecipadamente, como por exemplo um terremoto de alta escala no Brasil. Quando esse tipo de evento se torna realidade, impactando o projeto, o gerente deverá solicitar um acréscimo de orçamento, visto a não previsão anterior.

Referências Bibliográficas:

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BARBOSA, C. et al. Gerenciamento de custos em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2007.